编者按
8月22日，，，，，，公司凭证陕煤集团“四种谋划理念”大讨论要求开展第三次专题钻研。。。。。今年以来，，，，，，面临煤炭行业市场波动与转型挑战，，，，，，公司始终将“四种谋划理念”融入企业清静治理、生产运营等全流程，，，，，，以“四项重点事情”破题，，，，，，在智能化开采、绿色转型、本钱管控等方面持续破圈出彩，，，，，，为建设天下一流万万吨井工矿井排头兵筑牢基本。。。。。
为强化全员理念认知与实践，，，，，，凝聚攻坚协力，，，，，，特开设【“四种谋划理念”钻研，，，，，，百乐博说】专栏。。。。。专栏聚焦用“乙方”头脑做“甲方”的立异思绪与实战效果，，，，，，营造理念厚植、事情攻坚的浓重气氛。。。。。
以“乙方”头脑铸“甲方”继承
——企业治理中的实践与思索
副总司理、工会主席 钱进
在煤矿企业转型升级的要害时期，，，，，，古板“甲方主导”的治理模式正面临新的挑战：智能化刷新需要跨部分协同攻坚，，，，，，清静生产需要下层班组高效执行，，，，，，供应链稳固需要与供应商深度相助……作为公司副总司理兼工会主席，，，，，，我深刻体会到：治理的实质不是“控制”而是“服务”，，，，，，向导力的焦点不是“指令”而是“赋能”。。。。。近期通过用“乙方头脑做甲方”的讨论学习，，，，，，我逐渐熟悉到：将以客户为中心、提供优质服务的乙方逻辑融入甲方角色，，，，，，既是破解治理痛点的钥匙，，，，，，也是实现内外协同、共创价值的必经之路。。。。。连系煤矿现实，，，，，，我将从头脑内在、问题剖析、实践履历三个维度，，，，，，谈谈对“甲方做乙方”的思索与体会。。。。。
一、解码“乙方头脑”：甲方角色的“服务型向导力”重构
“乙方头脑”的实质，，，，，，是跳出“治理者”的身份，，，，，，以“服务者”的姿态实现价值共创。。。。。古板甲方常以“指令下达者”“监视者”自居，，，，，，关注“我要什么”；；；；；；而乙方头脑的甲方则聚焦“对方要什么”“我们能共创什么”，，，，，，焦点是换位思索、自动继承、价值共生。。。。。在煤矿企业中，，，，，，甲方的“客户”既包括外部的供应商、相助同伴，，，，，，也包括内部的员工、下层班组、协同部分——将这些工具视为“服务客户”，，，，，，才华真正激活治理的温度与效能。。。。。
（一）对外：将“供应商”变为“战略同伴”
煤矿企业的供应链涉及物资采购、工程外包等多个环节，，，，，，古板甲方与供应商的关系常陷入“零和博弈”：甲方压价、供应商降质，，，，，，最终影响清静生产。。。。。而乙方头脑要求我们将供应商视为“价值链上的共生体”，，，，，，其焦点是“需求前置、风险共担、利益共享”。。。。。例如，，，，，，井下防爆装备的采购中，，，，，，供应商的“客户需求”不但是订单，，，，，，更是清晰的手艺参数、稳固的付款周期、现场的配合支持；；；；；；若甲方能自动提供地质资料、巷道尺寸等要害信息，，，，，，资助供应商精准设计产品，，，，，，同时优化付款流程缩短付款时间，，，，，，供应商自然会以更优的质量、更快的响应回报甲方——这正是“以服务换服务”的乙方逻辑。。。。。
（二）对内：将“治理工具”变为“服务工具”
企业的内部治理常面临“部分墙”“层级壁垒”：生产部催进度、清静部抓审核、机电部管装备，，，，，，却鲜少有人关注“下层班组需要什么支持”。。。。。乙方头脑下，，，，，，甲方（治理层、职能部分）的“客户”是一线员工与执行单位，，，，，，焦点是“自动谛听需求、精准解决痛点、赋能下层创立”。。。。。作为工会主席，，，，，，我深刻体会到：员工的“需求清单”历来不是“听从治理”，，，，，，而是“清静有包管、诉求有回应、价值被望见”。。。。。当治理层将员工视为“服务客户”，，，，，，自动解决劳保用品、食宿条件、职业生长等问题时，，，，，，员工的归属感与执行力会自然提升——这正是“以服务聚人心”的底层逻辑。。。。。
（三）实质：从“权力管控”到“价值共创”
无论是对外相助照旧对内治理，，，，，，乙方头脑的甲方都在重构“权力关系”：不再是“我下令你执行”，，，，，，而是“我支持你乐成”。。。。。正如治理学巨匠彼得·德鲁克所言：“治理的实质是通过他人完成事情”，，，，，，而“通过他人”的要害，，，，，，就是让对方感受到“被需要、被尊重、被支持”。。。。。在煤矿企业中，，，，，，这种转变尤为主要：井下作业情形重大，，，，，，下层班组的手艺难题、清静隐患需要治理层自动介入解决；；；；；；智能化刷新中，，，，，，手艺部分与生产班组的协同需要“需求对接”而非“使命分配”——唯有将“管控头脑”转为“服务头脑”，，，，，，才华实现“1+1>2”的协同效应。。。。。
二、直面痛点：煤矿企业服务意识缺乏的三大现实逆境
只管“乙方头脑”的价值显著，，，，，，但古板煤矿企业在恒久生长中仍保存服务意识薄弱的问题，，，，，，集中体现在项目治理、供应商相助、内部协同三个维度，，，，，，这些痛点不但制约效率，，，，，，更可能埋下清静隐患。。。。。
（一）项目治理：重“妄想指令”轻“需求响应”，，，，，，下层诉求“落地难”古板治理模式中保存“三重三轻”问题：
一是重妄想制订轻动态相同：项目方案由机关部分“闭门造车”，，，，，，未充分征求施工队、手艺班组的意见，，，，，，导致现场与妄想脱节。。。。。二是重效果审核轻历程支持：治理层关注“是否认时完工”，，，，，，却对下层的资源需求（如职员调配、装备维修）响应滞后。。。。。三是重问题追责轻自动预防：对项目中泛起的问题，，，，，，第一反映是“谁的责任”，，，，，，而非“怎样解决”。。。。。这种“只问责不平务”的导向，，，，，，就会导致下层“多做多错、少做少错”的消极心态。。。。。
（二）供应商相助：持“甲方霸权”心态，，，，，，相助关系“懦弱化”
煤矿企业作为资源型企业，，，，，，在供应链中常处于强势职位，，，，，，但古板的“甲方心态”导致供应商关系主要：一是需求转达“模糊化”，，，，，，供应商“猜需求”：采购部分下发订单时，，，，，，仅提供装备型号和数目，，，，，，缺乏现场工况说明。。。。。二是诉求响应“拖延化”，，，，，，供应商“寒心”：对供应商的合理诉求（如付款、现场配合）搪塞了事。。。。。三是相助关系“短期化”，，，，，，缺乏恒久信任：仅关注单次生意价钱，，，，，，忽视供应商的服务价值。。。。。去年招标中，，，，，，某低价中标商为压缩本钱，，，，，，提供的物资不达标，，，，，，现场检测发明后只能替换，，，，，，这种“只看价钱不看服务”的短视行为，，，，，，实质是对“乙方价值”的漠视。。。。。
（三）内部协同：陷“部分壁垒”困局，，，，，，跨部分协作“效率低”
煤矿企业部分众多，，，，，，但“各扫门前雪”的征象普遍保存，，，，，，焦点问题是缺乏“内部客户”意识：一是信息转达“肠梗阻”：下层班组的诉求需层层上报，，，，，，跨部分协调效率低下。。。。。二是资源调配“本位化”：部分利益优先于整体目的。。。。。三是员工眷注“形式化”：工会作为服务员工的焦点部分，，，，，，若缺乏乙方头脑，，，，，，易陷入“活动打卡”式眷注。。。。。
三、破局路径：以“乙方头脑”构建服务型治理系统
针对上述痛点，，，，，，我们需要将“乙方头脑”转化为详细行动，，，，，，从机制、流程、文化三个层面建设“服务型治理系统”，，，，，，让“甲方做乙方”从理念落地为实践。。。。。
（一）项目治理：建设“需求响应闭环”，，，，，，把“施工队”当“客户”焦点是将项目团队（施工队、手艺班组）视为“服务客户”，，，，，，建设“需求网络-资源匹配-效果反馈”的闭环机制。。。。。
（二）供应商相助：打造“共生型同伴关系”，，，，，，把“供应商”当“战友”焦点是从“生意敌手”转为“价值同伴”，，，，，，通过机制设计实现“风险共担、利益共享”。。。。。
（三）内部协同：推行“内部客户制”，，，，，，把“部分、员工”当“用户”焦点是突破部分壁垒，，，，，，让每个部分都成为“服务提供者”，，，，，，明确“谁是我的客户、我为客户提供什么服务”。。。。。
从“甲方头脑”到“乙方头脑”，，，，，，实质是治理哲学的重构，，，，，，不是放弃甲方的责任，，，，，，而是以更自动的服务实现更好的治理；；；；；；不是削弱权威，，，，，，而是以更真诚的共情赢得更坚实的认同。。。。。作为煤矿企业的治理者，，，，，，百乐博“客户”是供应商、是员工、是每个为清静生产奋斗的下层班组——当我们把“我要你怎么做”转为“我能为你做什么”，，，，，，把“监视者”转为“服务者”，，，，，，企业的凝聚力、战斗力自然会水到渠成。。。。。
未来，，，，，，我们将持续深化“乙方头脑”的实践，，，，，，让服务型治理成为企业的焦点竞争力，，，，，，在智能化转型、清静生产、员工幸福的蹊径上，，，，，，以“甲方继承”践行“乙方初心”，，，，，，为煤矿企业高质量生长注入长期动力。。。。。